Produktmanagement ist kein Projektmanagement für Produkte

Auch wenn Produktmanagement in jedem Unternehmen unterschiedlich interpretiert wird, ist das Management eines Produkts viel mehr als nur die Verfolgung eines Plans bei der Umsetzung (das wäre Projektmanagement). Es ist auch kein Anforderungsmanagement oder das Verwalten eines Backlogs.

Produktmanagement ist nichts Neues. Es gab schon immer Produktmanager in Unternehmen. Früher hatten sie jedoch wenig Kontakt zu den Entwicklern und oft auch kaum Kontakt zu den Endkunden. Die Produktmanager hatten eine Vision, analysierten den Markt und konzipierten neue Produkte. Diese wurden dann an die Entwicklung übergeben und als Projekte umgesetzt. Damit war Produktmanagement ein Teil eines umfangreichen Wasserfallprozesses.

Produktmanagement ist tot, es lebe das Produktmanagement! Vor allem im englischsprachigen Raum wird immer mehr vom Product Management gesprochen. In Deutschland werden die Aufgaben theoretisch eher dem Product Owner zugeschrieben. In der Praxis übernehmen jedoch Product Owner oft nur einen kleineren Teil der Aufgaben des Produktmanagements.

Welche Aufgaben sind es denn? Für ein erfolgreiches Produkt muss das Produktmanagement drei Dimensionen abdecken:

• Attraktivität (UX): Wie gut und ansprechend ist das Produkt und wie gerne nutzen es die Kunden?
• Machbarkeit (Technik): Kann die Entwicklung das Produkt umsetzen?
• Rentabilität (Business): Kann das Unternehmen mit dem Produkt Geld verdienen?

Von den drei Dimensionen ist die Attraktivität ausschlaggebend: Wenn das Produkt für die Kunden nicht attraktiv und nicht gewünscht ist, spielen Machbarkeit und Rentabilität keine Rolle. Das sieht man bei vielen gescheiterten Produkten, die trotz Begeisterung für die Technik und gut gerechneten Business Cases keine tatsächlichen Kundenprobleme lösten.

Für Produktmanager bedeutet dies nicht, ein Experte auf allen drei Gebieten zu sein, sondern gut genug zu sein, um die Experten zu koordinieren. Die drei Aspekte des Produkts gleichwertig in den Produktentwicklungsprozess einzubinden. Die Aufgaben des Produktmanagements und des Product Owners überschneiden sich stark, je nach Ausprägung der Rolle des Product Owners.

Im Gegensatz zum Projektmanagement besteht die Aufgabe des Produktmanagements nicht nur darin, das Produkt zu liefern (in Bezug auf Zeit, Umfang und Budget), sondern auch das Produkt zu „entdecken“. Man verabschiedet sich von der Annahme, dass jemand mit einem Satz gut geschriebener und detaillierter Anforderungen kommt und es nur noch darum geht, den Plan professionell zu verfolgen. Das Produkt entsteht iterativ, man nähert sich immer mehr den Kundenbedürfnissen an, stellt Hypothesen auf und validiert sie (oder verwirft sie). Dabei ist es wichtig, die Validierung mit Kunden und Anwendern durchzuführen und nicht nur mit internen Stakeholdern (ein Trick, der bei traditionellen Unternehmen beliebt ist). Löst das Produkt wirkliche Kundenprobleme? Hat das Produkt den passenden Markt gefunden oder hat es eine Chance einen neuen Markt zu kreieren?

Damit ist Produktmanagement keine vorgelagerte Aufgabe, sondern ein fester teil einer agilen Produkt-Pipeline, die in Zyklen das Problem erkundet, mögliche Lösungen entwickelt und mit Kunden validiert.

Das Produktmanagement muss stets die drei Dimensionen im Blick behalten, damit das Produkt erfolgreich ist. Anders als bei einem Projekt lebt das Produkt bis zur Einstellung weiter und muss sich permanent dem Markt anpassen.

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